从传承百年 到延续千年

打造一家长青企业是许多企业家的梦想。不外，实现这一点并不容易。而已经拥有百年历史的李锦记集团却给自己提出了更高的要求——逾越千年。克日，李锦记集团执行主席兼首席爽官李惠森先生接受了《哈佛商业谈论》中文版的采访，分享了要实现千年谋划的愿景，企业需要做好的四件事。

报道截图

以下为访谈内容，转载自《哈佛商业谈论》中文版。

报道原文

打造一家长青企业是许多企业家的梦想。不外，实现这一点并不容易。有数据显示，全球一样平常中小企业的寿命为7年，1000强企业的寿命约莫为30年，500强企业的寿命约莫为40年，只有2%的企业寿命凌驾50年。

李锦记集团执行主席兼首席爽官 李惠森

长青者寥若晨星，但已经拥有百年历史的李锦记集团却给自己提出了更高的要求——逾越千年。“1000年并不是一个详细的年份，每一年的后面都市有新的1000年。” 李锦记集团执行主席兼首席爽官李惠森体现，李锦记集团不仅仅是希望成为千年品牌，而是拥有越发恒久而弘大的谋划目的，“有了这个弘大的战略愿景，就会促使所有人的头脑从‘我’上升到‘我们’，从‘我们’的视角看全局，从久远出发，提前往思量并解决未来可能发生的问题，从而为企业的延续缔造更多更好的时机。”在他看来，实现千年谋划的愿景，企业需要做好四件事：

战略指引，4大原则助力企业延续千年

“在一直转变的天下中，唯一稳固的就是转变自己。可是在延续1000年的战略目的下，我们也必须坚守一些基础的原则不能摇动。”

主要的原则是“多元化”。这一点从李锦记集团现在的营业国界就能看出来。由酱料营业起步的李锦记集团，先是进军中草药康健产物营业，厥后更是拓展到中药材莳植，进一步牢靠在中草药康健工业的向导职位，而且先后生长了物业投资及初创投资等领域，开拓多元营业，足迹遍布全球。“多元化很主要，我们不能把所有的资产都放在一个篮子里，事实资产越集中，风险就越大。况且能够一连生长1000年的行业并不多，许多上百年的家族企业最早做的也不是当下的营业。”

虽然，多元化谋划自己通常也会陪同着一些风险。好比企业可能会由于贸然进入不熟悉的新领域而面临治理重大性和谋划成本增添的挑战。不外，李惠森对此并不担忧。“我们提出了‘70-20-10’的看法：把70%的投资放在焦点营业上，风险较低；20%的投资是与当前营业有关的，风险较高一些；剩下10%则是全新的营业领域，风险更高，但能让企业更好地掌握未来趋势，由于最具创新性的想法往往是来自创业公司。”李惠森体现：“多元化也意味着我们怎样合理地设置运营型营业和投资型营业、差异的钱币、差异的区域和差异的银行的分配。”

除了多元化，“增添”和“低杠杆”两大原则同样主要。“当增添障碍了，企业就难以一连谋划1000年。而低杠杆则是要保证企业的现金流不能被破损，一个企业赔本几年可能没问题，可是现金流不能断，否则就有休业的危险。”

“文化价值观”的稳固性是最为焦点的原则。对于一个组织而言，文化价值观的主要性不言而喻。治理大师彼得·德鲁克的那句名言“文化把战略当早餐吃”在商界早已深入人心。人们普遍认同，文化是推动企业前进的焦点动力。岂论战略怎样奇异，若是企业忽视了文化基本，最终的下场只能是走向失败。

从1888年李锦记品牌建设至今，李锦记家族已生长至第六代，仍然泛起出勃勃生气；李锦记集团也成为为数不多的能够跨越三个世纪、拥有136年历史的家族企业。“正是文化价值观的巨鼎力大举量推动企业一直前进，使得李锦记集团能够历经百年风雨而生长壮大。”李惠森体现。

文化筑基，打造吸引人才的强盛磁场

“企业还需要塑造一种经得起磨练的焦点文化、构建一套可以保证恒久有用运转的模式，无论市场怎样转变，它们都能让企业应对自若，稳健生长。”

在李锦记集团，文化价值观有着举足轻重的位置，“思利及人”即是其突出体现。所谓“思利及人”，着实是一个很是质朴的原理，强调凡事要有直升机头脑，能换位思索追求整体共赢，体现的是一种“我们＞我”的头脑方式。

这种头脑方式曾经让李锦记集团妥善解决了家族股权分配的问题，牢靠了家族内部的协调与团结：李锦记家族第四代成员有5个兄弟姐妹，不外由于排行第二的姐姐婚后没有加入家族企业的谋划，以是一最先公司股份仅由兄弟四人中分。厥后姐姐重返公司后，家族面临要不要给姐姐分股份的问题。在多次讨论下，整个家庭最终决议兄弟姐妹平均分配股权。“由于各人想到的不是自己，而是整个家族的未来，是我们大于我。”李惠森体现。在他看来，只有铺开小我私人利益，拥抱“我们”，才气更清晰确切地看抵家族未来的生长图景；若将自身利益摆在大局利益之前，家族和企业可能都市无以为继。

若是说文化价值观是企业生涯与生长的基石，那么人才则是企业的生命与活力所在。一家企业的战略制订与目的告竣都离不开人，所有事情都是人做出来的；没有合适的人，再远大的目的也只能是梦想。而优异的企业也总是祖先后事。

在李锦记集团，肩负这个理念落地的最大载体是自动波向导模式。所谓“自动波”指的是企业的运行状态就像自动挡汽车一样，自动换挡，不用手控就能正常运转。这是李锦记集团所特有的一种向导模式，强调打破“正三角形”的传统组织结构，酿成“倒三角”：最下面一层是董事局，再往上是治理层，他们服务与支持一线员工；一线员工服务于用户，用户处于顶层。也可以说，整个企业的定位都是围绕服务用户来举行的，以此真正做到以用户为中央。

这一模式源自老子《道德经》里的“无形首脑”头脑，传承东方的哲思与智慧。与此同时，它也罗致了注重制度和流程的西方现代治理要领，好比董事会、治理层等组织框架，以及包罗财政制度、人事制度在内的一整套制度。“在自动波向导模式下，我们通过‘选对人才’、‘有用授权’、‘教练育才’来解决团队对人才的需求，通过‘高信气氛’、‘高效团队’、‘配合目的’来凝聚种种人才，实现打造卓越团队的目的。”李惠森体现。

人才发自心田的爽是自动波向导模式带来的最大回报和效果。这种爽又反过来引发人才创新突破的潜能，更好地服务处于顶层的用户，从而真正做到用户至上。“‘爽’在我们公司是一个经常挂在嘴边的字眼，‘今天你爽不爽？’是经常被问到的一句话。由于员工爽了，才会快乐地事情，起劲自动地为公司的生长孝顺自己的创意和价值。”李惠森体现。

为此，李锦记集团甚至推出了“爽指数”，用来权衡员工某一个时间段“康健、家庭和事业”的“三平衡”情形。“若是一个员工的爽指数很高，那么想让他走都难；若是这个分数很低，那么他就会脱离。以是主管要特殊关注爽指数低于5分的员工，找到使他感应不爽的缘故原由，帮他解决问题，提升他的爽指数。”

在《自动波向导模式》一书中，李惠森提到：在推行自动波后，有员工叹息称“更有成就感了”。这位员工说，在以前的公司，每项事情要做什么，怎么做，公司都有详细的尺度，只能凭证指引一步步地完成，不能随意调整和施展，而且主管会随时监视，员工只需认真执行，纵然有更好的创意和更好的要领也用不上。而现在恰恰相反，员工有更大的施展空间，能够获得快速生长。

这样的例子尚有许多。对人才来说，“自动波”营造的无处不在的爽的气氛，无疑具有很强的吸引力。员工感应爽，到达“康健、家庭和事业”三者平衡的状态，就会有强烈的归属感，更愿意在公司里恒久事情，企业也逐渐酿成了一个吸引人才的磁场。前不久，李锦记集团还被评为“2024亚洲最佳企业雇主”。自2016年起，李锦记集团已经一连多年获得该奖项。

做一家有使命感和永远创业的千年企业

“在李锦记家族的字典中，找不到‘守业’这两个字，我们提倡的是‘永远创业’。”

从一个小小的蚝油作坊，一步步生长成为多元化、全球化的企业，李锦记集团百年历程的背后既有战略指引，也有文化价值观与人才的有力支持，更主要的是“永远创业”的精神为其谋划带泉源源一直的动力。而这种精神也将成为其延续千年的主要法宝。在李惠森看来，只有每一代人都秉持创业精神、一直求变，才气使企业耐久不衰，实现基业长青。

那么，怎样保持永远创业？李惠森也有自己奇异的思绪，即：六六七七、突破创新、永不封顶及效益导向。“突破创新”、“永不封顶”、“效益导向”自然不难明确，由于只有这样才气一直创新产物、一直开拓市场、一直拓展营业，同时阻止了盲目大规模投入资金，能够运用有限的资源取得最大的效果。

而“六六七七”的说规则并不多见。差异于人们常说的“万无一失”，李惠森以为“六六七七”强调的是看准时机、斗胆实验、敢想敢干、敢作敢当，哪怕会有失败的风险也要坚决行动。“看到时机，不能‘三三四四’就贸然行动，那样风险会很大；也纷歧定要等到‘万无一失’，这样的时机往往很少。通过对市场风向的展望，有了六七成的掌握，就可以脱手了。”

也正是这种永远创业的精神和热情，让李锦记集团勇于在焦点营业上做出厘革，并基于“以用户为中央”的头脑模式，增强与用户的相同，洞察所需并开发知足其需求的产物，保障产物质量，推动企业实现重大的转型。好比，在看到中草药保健工业存在的市场需求后，李惠森坚决推动李锦记集团开启从酱料行业到保健品行业的再创业历程，推出了新的品牌，并确立了李锦记集团的第二个使命——“弘扬中国优异养生文化，共创更康健、更快乐的生涯！”

“现在市场转变很快，可以说所有行业都面临着倾覆性的竞争，产物和公司营业模式的生命周期也缩短了。以前一个乐成的品牌可能可以一连谋划二三十年，但现在纷歧样了，每五到十年就碰面临转型厘革的挑战，若是转型不乐成，品牌可能就消逝了。”李惠森体现。

要想一连谋划1000年则更是难上加难。它要求企业对传统谋划逻辑举行重构，在系统建设上下功夫，打造一个能够高效自我运转的组织系统，从而最洪流平上镌汰人为因素带来的诸多不确定性，引领企业一直打破瓶颈。而对百年企业李锦记集团来说，这套系统中不仅包罗了思利及人的焦点文化价值观、自动波向导模式，尚有永远创业的精神和延续千年的战略愿景，配合推动企业在基业长青的蹊径上勇往直前。